Amazon vence a Mises

Mises demostró en 1920 que el cálculo económico era imposible en un sistema socialista [1]. La cosa funciona más o menos así: la propiedad privada y el comercio permiten crear oportunidades de ganancia en el mercado. Una oportunidad de ganancia se produce porque existe una descoordinación: hay algo que los consumidores desean y no obtienen. El empresario ofrecerá ese producto, gracias a que tiene libertad y medios para lograrlo, y le pondrá un precio que le permita obtener ganancias. Esos precios actúan como señales: otros empresarios se darán cuenta de esas ganancias y competirán por obtenerlas, bajando los precios y beneficiando a todos, aunque en realidad sólo querían beneficiarse a sí mismos.

Pero esto tiene otra consecuencia: dado que los medios de producción también son propiedad privada, los recursos, la maquinaria, los trabajadores y, en definitiva, todo lo necesario para la producción se trasladará hacia aquellos negocios más lucrativos y, por tanto, más necesarios, puesto que los empresarios podrán pagar más por ellos para asegurarse su uso. Ese empleo racional de los recursos y el capital es lo que se denomina cálculo económico: la propiedad privada ha generado la información necesaria, a través del sistema de precios, que permite llevar las preferencias de los consumidores a los productores, no sólo de bienes y servicios finales, también de bienes y servicios de orden superior, aquellos que los empresarios deben usar para producir lo que los consumidores valoran más.

Mediante la abolición de la propiedad privada y el comercio libre, desaparece todo incentivo para producir y vender. Sin esos productos a la venta no existe oferta ni, por tanto, intercambio en el mercado. Sin ese intercambio no se crean precios en el mercado libre. Sin esos precios no existe la información que permite conocer los intereses de los consumidores y la forma más eficiente de producir los bienes que consumimos y los bienes de orden superior. El socialismo, entendido como propiedad pública de los medios de producción, elimina la posibilidad de generar el conocimiento necesario para que la economía funcione.

Existió incluso un reconocimiento tácito de este problema: en el bloque soviético empleaban los precios del mercado internacional, precios capitalistas traducidos a rublos, para el comercio entre los distintos países comunistas. Y eso a pesar de que dichos precios no eran los más apropiados para las condiciones de escasez que sufrían. Pero su incapacidad económica habría sido mayor si el capitalismo no les hubiera prestado una de sus mayores creaciones: el conocimiento que produce el mercado. [2]

El cálculo económico en la empresa

El problema del cálculo económico no se limita a la planificación económica llevada a cabo por los Estados. El propio Mises apuntó que “toda acción humana significa planificación. Lo que preconizan quienes se llaman a sí mismos planificadores no es la sustitución de una conducta a la deriva por una conducta planeada, sino la sustitución por el plan del planificador de los planes de sus prójimos”. [3] Si las empresas llevaban planes a cabo, debían hacer cálculo económico.

Ronald Coase ya había explicado que los límites de una organización privada dependen en parte de los costes de transacción. La decisión de acometer cierta tarea necesaria para los objetivos de la empresa depende de los costes relativos entre contratarla externamente o hacerlo internamente. En el primer caso tendríamos los llamados costes de transacción: buscar alternativas en el mercado, negociar precios y servicios, hacer cumplir los contratos, etc. En el segundo tendríamos también problemas como la supervisión de una tarea que no es propia, la monitorización y evaluación de su rendimiento o la gestión de los incentivos.

Se llama integración vertical a la estructura de una compañía en la que una sola empresa aglutina varias etapas productivas que se pueden ofrecer de forma independiente en el mercado y que sirven para un fin común. Un ejemplo clásico sería el de las compañías petroleras, cuyas actividades abarcan desde la exploración y posterior perforación y producción de yacimientos hasta la venta al por menor del producto refinado a través de redes de gasolineras. Murray Rothbard expuso que estas empresas integradas verticalmente sólo podían realizar con eficacia el cálculo económico de cada una de esas etapas si asumían que cada departamento interno vendía su producto intermedio a la empresa a precio de mercado, pudiendo entonces evaluar si dicho departamento estaba teniendo pérdidas o beneficios. De este modo, si tenía pérdidas, quedaba claro que dicho departamento debía espabilarse y mejorar o la empresa se libraría de él y acudiría directamente al mercado. [4]

Sin embargo, Rothbard era posiblemente demasiado optimista. Dado que su intención no era tanto hacer una teoría de gestión empresarial como explicar los límites máximos de tamaño e integración que puede alcanzar una compañía en una economía capitalista, tampoco entró demasiado en detalle sobre las consecuencias prácticas que el problema del cálculo tenía para las empresas. Y es que el cálculo de la manera en que lo propuso también tiene sus limitaciones y casi siempre serán estimaciones más o menos erradas. Al fin y al cabo, los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado no suelen ser exactamente iguales, de modo que usar sus precios puede resultar engañoso, aunque ciertamente mejor que intentar un cálculo pretendidamente objetivo, que el propio Rothbard despreció como un mero “símbolo arbitrario”.

Además, también hay que tener en cuenta que, aun cuando nos podamos fiar de los precios de mercado, es posible que, al aprovecharse de sinergias entre sus distintos departamentos, la empresa incurra en una serie de costes comunes que deba dividir entre ellos. Un ejemplo cercano, a pequeña escala, podríamos tenerlo en Libertad Digital, que dispone tanto de una radio como de un periódico digital. ¿A cuál de los dos imputa los gastos de la red informática interna, administración y recursos humanos o, mejor dicho, en qué porcentaje se dividen? ¿Y el sueldo de los directivos que tienen responsabilidades sobre ambos departamentos? ¿O el de los corresponsales que escriben para el periódico y hablan en la radio de los temas de su especialidad? ¿O el precio del alquiler de las oficinas? Realizar una contabilidad realista de esos costes comunes posiblemente deba usar un buen número de símbolos arbitrarios.

Más acuciante es el caso de las empresas que se sitúen en la cresta de la ola en cuanto a innovación, porque es muy probable que al menos parte de los bienes y servicios intermedios que producen sean únicos y que no exista mercado aún para ellos.

Amazon y su solución al problema del cálculo

Uno de los mayores y menos conocidos éxitos de Amazon y su CEO Jeff Bezos ha sido encontrar la manera de evitar ese problema sin necesidad de renunciar a que su empresa se encargue directamente de hacer ninguna de sus tareas. Y comenzó a hacerlo bastante pronto. En 2011 Steve Yegge, un antiguo empleado de Amazon que en ese momento trabajaba en Google, publicó accidentalmente en abierto un artículo destinado a sus compañeros de empresa. En él revelaba que Jeff Bezos, fundador y consejero delegado del gigante del comercio electrónico, envió a comienzos de la década de los 2000 una orden a toda la empresa que Yegge parafraseó así:

1. Todos los equipos expondrán sus datos y funcionalidad a través de interfaces de servicios.

2. Los equipos se comunicarán entre sí a través de estos interfaces.

3. No se permitirá ningún otro tipo de comunicación entre procesos: ni enlaces directos, ni lecturas directas de datos de otro equipo, ni modelos de memoria compartida ni puertas de atrás de ningún tipo. La única comunicación permitida será mediante llamadas a través de la red a esos interfaces.

4. No importa la tecnología que se use. HTTP, Corba, Pubsub, protocolos propietarios… no importa. A Bezos le da igual.

5. Todos los interfaces de servicio, sin excepción, deben ser diseñados desde el principio para ser externalizables. Es decir, cada equipo debe planificar y diseñar su interfaz de modo que pueda ser utilizado por desarrolladores de fuera de la empresa. Sin excepción.

6. Quien no lo haga será despedido.

7. Gracias, y que tengáis un buen día.

¡Ja, ja! Los más o menos 150 extrabajadores de Amazon de por aquí os habréis dado cuenta enseguida de que el número siete es un pequeño chiste mío, porque a Bezos le importa una mierda cómo ha ido tu día. El número 6, en cambio, era muy real, de modo que la gente empezó a trabajar.⁵

¿Qué hizo Bezos con esta orden? Convirtió cada una de las cosas que hacía Amazon en una plataforma. Si había un equipo de personas encargado del almacenamiento a gran escala de ficheros estáticos (por ejemplo, imágenes de productos), esta orden le obligaba a montar un interfaz que a partir de ese momento sería lo que tendrían que usar los demás equipos de Amazon para poder almacenar ficheros accesibles desde internet. Si había un equipo encargado de las bases de datos, a partir de ese momento debían poner en marcha un interfaz para que los demás equipos de Amazon lo usaran para guardar y consultar los datos. Y esos interfaces debían ser potencialmente utilizables por cualquier desarrollador externo en pie de igualdad con los propios desarrolladores de Amazon, lo que significa monitorizar su uso, establecer cuotas, etc.

Bezos intentaba así avanzar en una línea que llevaba explorando desde 1999, cuando permitió a terceras empresas incluir sus productos dentro de la tienda de Amazon. De ese modo el gigante de comercio electrónico ofrecía su escaparate a productos vendidos por terceros cobrando una comisión, lo que al mismo tiempo ampliaba el espectro de productos que ofrecía su tienda convirtiéndola en el primer lugar en internet donde muchos consultaban para buscar y comprar casi cualquier cosa. El siguiente paso era ofrecer su plataforma de comercio electrónico a grandes minoristas como Target o Marks & Spencer para que pudieran crear sus propias tiendas en internet con la tecnología de Amazon, pero había algo que lo impedía: sus bases informáticas eran un completo caos, una serie infinita de parches para remendar unos cimientos que no se planearon para soportar algo tan grande. Al convertir el trabajo de cada departamento en una plataforma, la empresa no sólo iba a rehacerlos para permitir ofrecer el servicio que Bezos tenía en mente en ese momento, sino a asegurarse de que seguirían siendo útiles ante los cambios que pudieran llegar en el futuro.

Pero aquella orden abrió un escenario completamente nuevo que no se había planteado originalmente. Terminó convirtiendo a Amazon en la mayor empresa de computación en la nube. Ni Microsoft ni Google, que ocupan los dos siguientes puestos, alcanzan en conjunto la facturación de Amazon Web Services, el nombre comercial de la evolución de esas plataformas e interfaces que tuvieron que crear los informáticos tras la orden de Bezos. [6] La razón no es sólo que hagan un excelente trabajo, sino que fueron los primeros en ofrecer muchos de sus servicios. No había mercado aún, porque estábamos en una época de enorme innovación dentro de internet y Amazon era uno de los pioneros.

La intención fue aprovechar algo en lo que pensaban que Amazon sobresalía y venderlo. [7] Pero con ello resolvieron el problema del cálculo económico en que se habían metido. Toda la infraestructura informática era sin duda un bien intermedio para el que no tenían precio de mercado, y por tanto no podían estar seguros de estar haciéndolo tan bien como pensaban. Al ofrecerlo a otras empresas, y recibir eventualmente la competencia de gigantes como Google o Microsoft, han encontrado una solución mucho mejor que la identificada por Rothbard: en lugar de comparar lo que hacemos internamente con los precios de mercado de servicios equivalentes, ¡salgamos a competir!

Amazon Web Services (AWS) ha crecido tanto que se ha independizado como una empresa subsidiaria de Amazon cuyos ingresos crecen cada año alrededor de un 50%, por lo que alcanzaron los 17.460 millones de dólares en 2017 [8]. Ha sido clave para numerosas empresas pequeñas, porque su modelo de pago por uso les permitía mantener sus costes ajustados y facilitaba su expansión. Servicios como Airbnb, Dropbox o Lyft (el gran competidor de Uber en Estados Unidos) usan o han usado AWS. Empresas ya consolidadas como Netflix, Adobe o incluso organismos como la NASA lo emplean también para aportar toda o parte de su infraestructura. Y no sólo en EEUU. Su lista de casos de éxito en España incluye nombres tan dispares como Securitas Direct o FC Barcelona. [9]

En vista de lo bien que les ha funcionado en el ámbito informático, Amazon no se ha quedado ahí y ha continuado buscando dentro de sus operaciones servicios que pueda ofrecer al mercado. La mayoría lo hacen bajo el paraguas de AWS, como Connect, que permite a cualquier empresa disponer de la misma infraestructura que usa Amazon para sus centros de atención telefónica. Pero no todos. Logística de Amazon (FBA) es un buen ejemplo. Es un servicio que permite a cualquier empresa alojar sus productos en los almacenes que tiene Amazon en aquellos países donde opera y a partir de ahí el gigante se encarga de enviarlos a los compradores, encargarse de las devoluciones y ofrecer servicio al cliente, aunque la venta se haga a través de otras tiendas en internet. Para vendedores que tienen sus propios almacenes existe otro servicio que les permite mantener sus productos ahí, pero venderlos a través de Amazon con el logotipo de Prime y la entrega gratuita garantizada en un día. También ofrece en varios países europeos la posibilidad de gestionar el pago del IVA de sus vendedores asociados. Parece obvio que el objetivo es tener en el mercado todo lo que hace Amazon, dividido en fracciones lo más pequeñas posible.

Es previsible que en breve Amazon entrará en el negocio de la mensajería, porque es la única parte que le falta para controlar completamente su relación con el cliente, y una entrega rápida, barata y fiable es esencial para su éxito. Ya ha dado los primeros pasos, operando una por ahora pequeña flota de aviones de carga y camiones y abriendo algunos centros de clasificación de paquetes. Pero de lo que podemos estar seguros es de que procurará ofrecer al mercado no sólo el servicio completo de entrega cuando lo tenga, sino también todas las partes del mismo que pueda. En febrero, de hecho, se filtró el lanzamiento del servicio Shipping with Amazon en Los Angeles[10], que cubriría la primera parte del proceso, recogiendo los envíos de terceras empresas para procesarlos y transferirlos a las compañías de mensajería en el destino para que sean éstas las que se encarguen del último paso del proceso, llevar el pedido a manos del cliente.

Si Wallmart triunfó en buena medida por sus innovaciones en logística, Amazon parece haber creado un sistema autosostenible para seguir siendo el líder en el futuro. Hasta que llegue el Gobierno y decida hacerle uno de sus tratamientos antimonopolio, claro.

[1] Von Mises, Ludwig 1920. El cálculo económico en el sistema socialista.

[2] Wiles, P. J. D. 1957. Changing Economic Thought in Poland, Oxford Economic Papers n.s. 9.2: 202–203.

[3] Von Mises, Ludwig 1947. Planned chaos. En (1961) Socialismo, Western Books Foundation, página 551

[4] Rothbard, Murray 2004, Man, Economy and State with Power and Market, Scholar Edition, Ludwig von Mises Institute, pgs. 609-614

[5] Yegge, Steve. 2011. Stevey's Google Platforms Rant.

[6] Fortune, 15 de junio de 2017, Amazon Still Leads Cloud Rankings, But Competition Is Coming On Strong.

[7] TechCrunch, 2 de julio de 2016, Ron Miller, How AWS came to be

[8] CNBC, 1 de febrero de 2018, Amazon cloud revenue jumps 45 percent in fouth quarter

[9] Amazon Web Services, Casos prácticos e historias de éxito de clientes. Consultado el 5 de enero de 2018

[10] Wall Street Journal, 9 de febrero de 2018, Laura Stevens, Amazon to Launch Delivery Service That Would Vie With FedEx, UPS